从大区制到产品线制，外企在摸索医药代表管理模式

添加日期：2010年6月2日 阅读：1847

      对于跨国药企来说，国内员工数的三分之二，不是制造，不是研发，而是销售。如何管理医药代表将会成为头疼的话题，原因不仅在于流动率，迅速壮大的人数、良莠不齐的队伍，以及国内千差万别的区域特性，甚至还包括公信力危机，口碑问题主要集中在商业贿赂。  
      “现在，医药代表去拜访医生已经遇到很大的挑战。医院由于众所周知的原因(商业贿赂)，禁止医药代表进入医院。我们希望国家能把医药代表认定为一种职业，经过专业培训和严格认证的医药代表才能上岗。” 
      1988年，国内的跨国医药企业**引入医药代表的概念，当初仅仅作为一个药品咨询者，随后这个行当与销售业绩紧密捆绑在一起，也产生很多灰色地带。RDPAC(中国外商投资企业协会药品研制和开发行业委员会)医药代表认证项目负责人温晓春告诉记者，目前正向人社部申请，将医药代表作为正式的职业资格认证，他希望正规的职业认证，可以培养医药代表基本素养与职业操守。 
      除了商业贿赂外，在医药代表的管理中，更为重要的层次设计。传统医药销售按照区域来进行划分，如赛诺菲-安万特就将中国分成了东、南、西、北四个大区，在各个大区中再按照省、市甚至医院来设立小的销售区域。 
      不过，除大区制外，按照产品线来划分的方式也是通行的做法，如心血管、糖尿病、肿瘤等。“大区制的好处在于，医药代表可以与销售对象保持频繁接触，更好地为客户服务；而按照产品线的划分，则能够让销售代表更好地贯彻商务政策，保持与总部的一致性。”阿斯利康中国区总裁尹绪东表示。 
      随着跨国公司对国内市场的精耕细作，一线跨国公司均开始将两种方式结合起来运作，在一些重点地区，如京沪穗浙等，均单独按照产品线来设立销售大区，一个城市可能因为产品线不同的关系分布多名销售代表，这种密集分布，也是各大公司疯狂扩招的根本原因所在。 
      让一个企业的员工数量在10年中增长10倍，这对于个别行业也许可行，但在传统的制药行业中，这种扩张速度除非是遇到了特别的市场机会。 
      对于勃林格殷格翰的中国区CEO潘大为来说，中国就存在着这样的市场机会。 
      在他的规划中，到2015年，勃林格殷格翰将在中国拥有5404名员工，而在2005年这一数字仅为489人。在5404名员工中，将有3500人以上的销售队伍，也就是通常所说的医药代表。 

      “每个代表的产出都差不多，跨国公司现在针对增加人头，增加投入这块的竞争也非常大。”潘大为表示。 
      目前，作为追赶者，勃林格殷格翰将中国分作两个片区，即由沿海14省份构成的“成熟市场”和由内地17省份构成的“新兴市场”。14个沿海成熟市场给勃林格殷格翰带来了75%的收入，而“新兴市场”仅占销售额的25%，新招募的医药代表将被安排到“新兴市场”中去。
      不过随之而来的问题继续考验着这位CEO的神经：没人愿意去“新兴市场”工作；在昆明和在上海的医药代表是否应该拿一样的工资；勃林格殷格翰的“便宜”产品还太少，是否应该通过并购一些国内企业来补充产品线。

        责任编辑：小徐     WWW.1168.TV    2010-6-2 9:39:25

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